阳光城朱荣斌：千亿之后心里更淡定 2019从容多了

　　第二方面，今年前两个月我们的融资形势比去年明显好很多，一个是市场上的资金充裕，融资成本明显下降，所以我相信今年最终综合融资成本会降到7.5%之内。

　　关于负债率，我们一直是非常重视负债率管理。在去年艰难的情况下，各种负债率指标都朝正向的方面发展。我们希望通过三年的时间，把净负债率降低在100%之内，2018年大概是180%，跟2017年的250%相比已经大幅下降了70个百分点，今年争取回到150%，希望在2020年我们的净负债率可以降到100%之内。

　　另外是有息负债率，2018年总的有息负债是1100亿，跟2017年保持了一致的水平，稍微有所改善，我们希望2019年有息负债总额基本跟2018年保持相当的水平。

　　我们对2019年还是比较期待的，因为市场在好转，我们在开工面积、销售方面是有期待的，在这种有期待的情况下，如果能够保持一个合理的、与去年相等的有息负债，对我们还是有利的。

　　现场提问：朱总和吴总都是从碧桂园出来的，想请两位谈谈发展过程中如何避免高周转模式出现的一些问题?

　　吴建斌：今天在台上的管理层，有一半来自中海。

　　如何做好高周转，2017年，我跟荣斌总加盟阳光城之后，荣斌总提的理念很清晰，“规模上台阶、品质树标杆”双轮驱动。在2018年我们按照这样做，2019年也会这样做，高周转和品质是双轮驱动的。

　　也就是说，我们在高周转的同时，一定会在安全、品质、发展质量方面下工夫。2018年，我们在这方面采取了非常多的举措，相信2019年会在2018年的基础上做得更好。

　　50强都做得很好，都可以成为我们学习的标杆，我们努力学习他们好的方面，不一定学习碧桂园，只要是好的地方我们都可以学习。

　　朱荣斌：碧桂园、万科、中海、龙湖都是我们学习的榜样，高周转是我们地产企业都追求的一个共同目标，碧桂园是这方面的楷模。

　　我们的产品主要集中在一二线城市，一二线城市项目开发的速度是比三四线城市要慢的，阳光城在基础相对比较薄弱的情况下也实现了几个月高周转，这是我很自豪的一件事情。

　　我跟建斌总在碧桂园工作了很长时间，碧桂园的工作经验对我们有一定帮助。但是，我们台上的这几位，有三位是阳光城的老臣子，其余4位是在中海有十几年到二十几年工作经历的同事，阳光城是一家多元化集众长于一身的公司。

　　如果简单把两家公司的治理搬到阳光城，都是不准确的，我们的战略体系是非常阳光城的一个战略。我们要把阳光城的团队建设成一个很有自身特色、有自己基因的团队。

　　现场提问：在投资方面，PPT里说帐面资金有近300亿，占总资产15%，管理层如何看待这个数字?是否意味着这个数字到今年年底还是保持这样，是否拿地等方面不会完全放开?

　　朱荣斌：刚才说帐上还有300多亿。确实，去年我们在买地方面额外谨慎，如果买地多的话，不应该有这么多钱。

　　从这点也可以看出，我们团队把安全运营放在了比较高的位置，活得久才会活得好。我们这方面还是足够小心谨慎，如果市场好，我们就会花比较多钱。

　　现场提问：世茂前助理总裁胡雨波也加入了阳光城，分管新区域管理中心，请问新区域管理中心的定位是什么?阳光城有一支强大的高管团队，能否跟我们介绍一下未来的人才战略?2019年的预期规模达到多少?

　　朱荣斌：掌声欢迎一下胡雨波，他确实到公司来上班了。雨波总分管的新区域管理中心是阳光城的特点，这个新区域管理中心是我亲自倡导提议成立的。

　　我们30个区域各自成长、发展的阶段差异很大，有的老区域有十几年了，新区域刚刚成立，不管是团队还是经营规模都有很大的差异，必须实行分级、差异化的管理。基于这个目的，我们就将区域分成了成熟区域、发展区域和新区域。

　　新区域有十几个，根据区域自身的情况，我们选了7个目前贡献度不是很大的区域，这些区域不会被当成重点，但最需要扶持，所以我提议得到了董事会的认可，成立了新区域管理中心。这个部门，就是当好辅导员、教练员，也加强对区域的监控，让新区域的发展成长更加顺利。

　　第二个问题是我们对高管团队未来的人才战略，这一两年时间，我们的团队受到了大家的关注，阳光城过去以引援为主，慢慢的我们会从公司内部挖掘人才。在去年开始，我们在引援方面就加大了脚步，我们引入的宇波总非常优秀，他是今年唯一一个空降的高管，但估计未来空降的高管不会太多。

　　第三个问题是关于今年的规模，我们制定的目标是1800亿，我们没有特别在意目标，因为我们是弹性供货。

　　今年没有把供货看得特别重，这是阳光城的特点，一切围绕市场，跟着市场，顺应市场，还是看市场的情况。我们的优势就是会很及时、很敏锐地捕捉这些窗口机会，像去年11月、12月短短两个月，在一二线城市招拍挂上有出现小小的窗口，报一个底价就可以摘牌。